Технологическая (проектно-технологическая) практика. 38.04.02 Менеджмент / Стратегический менеджмент 4 семестр 2023 (Синергия)

Успешная ИТ компания, работающая в небольшом городе Х, существует уже 10 лет. Основу компании составляют бывшие однокурсники. Каждый из них, за это время, стал руководителем одного из отделов или направлений компании. За эти годы, компания зарекомендовала себя как, способная реализовать любые по сложности проекты. Основными клиентами являются две продуктовые компании. Также, часть работ, компания выполняет для крупных ИТ заказчиков из разных стран.

Месяц назад, компания получила большой заказ от очень известной ИТ компании. Своими силами справиться не представляется возможным. Но у компании есть 6 месяцев для подготовки команд, которые будут участвовать в реализации проекта.

Руководство компании принимает решение формировать команды в других регионах страны, так как, в небольшом городе Х, недостаточно классных специалистов для такого масштабного проекта. Планируемый срок проекта 3 года.

Рассматривается вопрос о перемещении действующих руководителей отделов: проектного офиса, разработки и тестирования, в города К и М, где будут открываться филиалы компании. На местах, должны будут остаться ведущие специалисты, которые будут, на начальном этапе, исполнять обязанности руководителей отделов. Все работы по уже существующим проектам, будут, как и прежде, вестись в городе Х.

Если все пойдет по намеченному плану и компания реализует проект, то станет получать проекты от крупной ИТ компании на постоянной основе. Это означает, что фирмы, открытые в городах К и М, продолжат работать и дальше.

Руководство компании стоит перед выбором, как поступить, кого из специалистов кроме руководителей отделов, перемещать в города К и М? Кто продолжит работать над уже существующими проектами и разработками? Как сохранить слаженность работы команд и высокую эффективность? Как не утратить те отношения, которые позволяли всем работать как одна продуктивная команда?

1.              Правильное ли решение принимает руководство компании планируя открыть свои филиалы в городах К и М?

2.              Является ли правильным решение о перевозе / релокации руководителей и ключевых сотрудников в города К и М? Какие условия необходимо предложить сотрудникам при переезде?

Если бы Вы были руководителем этой ИТ компании, как бы Вы поступили?

Кейс-задача 2

Генеральный директор небольшой производственной компании, которая занимается производством мягкого мороженого и сопутствующих продуктов решил расширить ассортимент производства. Он принял решение закупить оборудование и наладить производство мукомольной продукции. Такая идея ему пришла в голову из-за того, что ряд покупателей его основной продукции проявили заинтересованность в приобретении гречневой и пшеничной муки. Существующие производственные площади позволяли развернуть новую линию и отгородить ее от основного производства. Директор сам произвел необходимы расчеты для запуска нового производства, взял кредит на закупку нового оборудования и нанял подрядчика для его установки. Далее дал поручение отделу закупок найти поставщиков сырья для нового производства. После запуска новой линии неожиданно для директора начались проблемы. Оказалось, что не все покупатели действительно были готовы покупать новую продукцию, а предварительных договоров на поставки новой продукции с ними никто не заключал. Из-за этого на менеджеров по продажам внезапно свалилась новая задача по сбыту незнакомого для них продукта, что привело к недовольству менеджеров. Руководителю отдела продаж также был увеличен ежемесячный план продаж, который он был вынужден поспешно внедрять для своих подчиненных. Более того оказалось, что на производстве нет специалистов, которые могли бы чинить и обслуживать новую линию и теперь компании приходится нанимать специалистов со стороны. И теперь во время поломки данная линия простаивает, что срывает и так не многочисленные поставки и приводит к угрозе потери немногочисленных покупателей.

1.              В чем причина проблем, возникших после запуска новой линии?

2.              Какой на ваш взгляд должен был быть план запуска новой линии?

Предложите варианты выхода из сложившейся ситуации.

Кейс-задача 3

Местная компания “АвтоПлан”, занимающаяся производством и продажей автомобилей, вышла на рынок в 2014 году.

До 2019 года продукция имела средний объем доходов и особо не развивалась, оставаясь на региональном уровне.

В 2019 году руководство решилось на реструктуризацию компании и выход на новые рынки продаж в других городах, но такая политика получила довольно отрицательную динамику роста и на протяжении всего года не давала никаких положительных результатов. Рекламные акции и скидки, которые предоставляла компания, результатов также не принесли. Руководство пробовало продвижение через таргетированную рекламу, размещение баннеров и рекламных щитов. Но проблема не решалась, возможно еще и потому что, финансы компании не позволяли выгодного географического расположения нового филиала, а лишь в области. Компания «АвтоПлан» снизила количество производимых автомобилей и конвейеры встали. На данном сегменте рынка в более развитых городах, куда стремилась компания существует более мощный конкурент – компания «С», которой требуется открыть производство в данном регионе в центральной части, чтобы увеличить количество продаж и выйти на лидирующие позиции.

1.              Какую стратегию можно использовать компании «АвтоПлан» в данном случае?

2.              Какие бы Вы описали стратегическую концепцию компании, есть ли она?

3.              Что можно посоветовать компании в сфере “раскрутки”, рекламы и PR для развития собственного бренда на новом месте?

Оцените шансы “АвтоПлан” выйти на новый уровень дохода в связи с открытием филиала\ов в крупных центрах страны

Кейс-задача 4

Компания А – торговая сеть по продаже продуктов питания и непродовольственных товарами. Она относится к формату жесткого дискаунтера и может позволить себе продавать товары на 20–30% дешевле конкурентов. Компания основана около 10 лет назад. В последние 3-4 года компания активно развивается и завоевывает новые рынки в России и ближнем зарубежье, общее кол-во магазинов уже более 1000.

Отличительные особенности компании:

– Децентрализованная система управления

– Компания развивается только за счет собственных средств

– Розничные цены в магазинах компании ниже на 20-30% конкурентов

– Компания не вкладывается в дорогостоящее оборудование и сервис

– Товарная матрица магазинов до 1000 наименований товара

При этом успешность компании в разных регионах разная. В регионе Б компания на рынке уже 5 лет. За эти 5 лет компания открыла более 12 магазинов, 7 из которых работают в настоящее время, остальные магазины компания вынуждена была закрыть в виду их не рентабельности. Работающие магазины не показывают ожидаемую текущую рентабельность и составляет не более 1%, кроме того динамика результатов отрицательная, что не устраивается руководство компании. Выручка действующих магазинов падает к прошлому году на 10%.

При этом по расчетам компании емкость рынка данного региона позволяет открыть до 30 магазинов сети.

Вы новый руководитель региона. До прихода в компанию на эту должность вы мало, что знали и слышали о компании. Перед вами поставлена задача улучшить результаты текущих магазинов до +15% LFL и увеличить за ближайшие 3 года общее количество магазинов в регионе в 2 раза, повысить рентабельность магазинов до +3%.

Очевидно, что в регионе требуется комплексное решение по улучшению эффективности.

1.              Проанализируйте заявленные проблемы компании в регионе B, предложите варианты решения?

2.              Разработайте план стратегических мероприятий?

Предложите комплекс мер, связанных с маркетингом?

Кейс-задача 5

Компания Х работает на рынке услуг в транспортной сфер более 10 лет. Основной деятельностью является услуга экспедиции грузов.

Существующая команда продаж поделена на 4 группы/модуля. Руководитель каждого модуля работает в компании с начала ее основания. В модуле находится 7 сотрудников, 1 руководитель, 5 менеджеров, непосредственно работающих с клиентами, и 1 поисковик. Задача поисковика – поиск новых клиентов для модуля.

Проведя оценку потенциала рынка и получив данные о том, что на рынке много компаний не являются клиентами компании, директор принимает решение о развитии команды продаж.

Рассматривая варианты развития, он решает не набирать в имеющиеся модули новых сотрудников продаж, а создать еще один, 5-ый модуль.

При оценке возможных кандидатов на позицию руководителя модуля, директор обращает внимание на тех сотрудников продаж, кто наиболее результативен в работе с клиентами, обладает хорошими организационными качествами. Основной акцент при выборе кандидата, директор хочет сделать на профессиональных амбициях работника и желании развиваться.

Лучше всех на эту позицию подходит два сотрудника.

Один из них менеджер по работе с клиентами одного из модулей. Молодой, успешный, добросовестный, амбициозный, но без опыта управления командой.

Второй кандидат – руководитель одного из модулей. Также как и первый кандидат успешен в работе, является хорошим руководителем модуля и обеспечивает плановые продажи. На позицию руководителя нового модуля заявился сам, желая принять участие в развитии компании. Это соответствует его активной жизненной позиции.

Директор стоит перед выбором: кому поставить задачу по формированию модуля. Сможет ли новый модуль быстро привлечь новых клиентов. Достаточно ли будет одного дополнительного модуля для полного охвата клиентов на рынке.

1.              Как поступить руководителю компании в данной ситуации. Кому поставить задачу организовать новый модуль продаж?

2.              Какие еще возможности, кроме развития нового модуля продаж, можно использовать для увеличения доли рынка?

Должен ли руководителю компании определить правила, при которых клиентов необходимо искать в конкретном регионе, или может действовать принцип единой территории поиска клиентов?